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Constata-se que as causas de fadiga e os acidentes estão relacionados com a selecção de pessoal.

As tendencias actuais do mundo moderno, como a globalização, a tecnologia, a informação, o conhecimento, os serviços, ênfase no cliente, qualidade, produtividade e também competitividade, estas tendencias e mudanças na gestão de pessoas, influenciam obviamente as práticas de recrutamento e selecção.

Muitas vezes, existe uma má adaptação do individuo ao posto de trabalho, e assim surgir a ideia que, tem de haver o Homem no lugar certo, ou seja para um determinado posto de trabalho existe alguém indicado que é necessário encontrá-lo.

Não se deve esperar que um sujeito, mantenha sempre o mesmo ritmo, nem sempre a mesma ambição, nem sempre a mesma motivação, a pessoa tende a modificar o seu comportamento face à organização, por variadíssimos factores.

Pode-se considerar que a selecção de pessoa visa, sobretudo, a escolha da pessoa que garanta uma adaptação rápida ao posto de trabalho, e que possua potencial suficiente para progredir no projecto de carreira.

Recrutamento, selecção e colocação

O recrutamento é visto como o atrair dos potenciais candidatos, enquanto a selecção diz respeito a todo o processo, desde a convocação dos pretensos candidatos até à ultima de admissão. A colocação engloba selecções múltiplas, ou seja, temos um mesmo conjunto de sujeitos a concorrer para diferentes vagas em aberto.

Princípios de selecção

A selecção de pessoal assenta em procedimentos de índole psicológica, tem por objectivo a convergência dos interesses do indivíduo e da organização de forma a optimizar a relação satisfação-Rendimento. Assim, tenta-se com base nos resultados obtidos na avaliação psicológica, pelo menos de forma parcial, prever o comportamento futuro das pessoas.

As situações de avaliação, quanto mais próximas estiverem de situações reais futuras, menor margem de erro produzem na predição do comportamento. Por outro lado as condições envolventes ao longo do tempo; não permanecem inalteráveis, ou seja, a atitude com que o indivíduo foi avaliado para a selecção não será a mesma com que está agora no posto do trabalho a desempenhar a função.

A selecção de pessoal como critério

O critério é o conceito base que orienta a dinâmica da selecção do pessoal. O mais divulgado é o da produtividade, o que habitualmente aparece associado é a satisfação profissional. Já que se diz que os níveis de produtividade podem ser controlados se controlarmos a satisfação profissional, assim escolhe-se aqueles que apresentem uma maior probabilidade para a satisfação no trabalho. Esperando assim que alcancem elevados níveis de produtividade.

A hipotética relação obtida entre a avaliação efectuada anteriormente e a eventual produtividade posterior, leva-nos a um conceito mais objectivo e determinante na escolha de selecção de pessoal, que é a Validade preditiva.

A capacidade preditiva difere de consoante o critérios utilizado. A validade preditiva indica-nos a capacidade do sistema (preditor) em prever, com determinado grau de confiança, o comportamento de um determinado critério.

Num sistema de selecção podem existir vários valores preditivos.

Num sistema de selecção não existe um modelo de selecção optima, que se posa considerar universal para todas as funções.

Fases mais comuns na selecção de pessoal (7)

1. Descodificação do pedido.

Visa um conhecimento profundo da organização, para se poder identificar correctamente a vaga e a integração da função na organização

A fase seguinte, após se ter conhecimento mais concreto sobre a organização e a integração da função na organização, é a análise funções.

2. Análise de funções

O seu objectivo principal é a descrição tão exaustiva quanto possível das diversas componentes de uma função, neste passo é comum recolher-se a seguinte informação:

2.1. Aptidões e competências exigidas

2.2. Características de ordem personalistica

2.3 Experiencia profissional necessária

2.4 Formação necessária

2.5 Grau de obrigatoriedade de deslocações (raio e frequência)

2.6 Conhecimento de línguas

2.7 Carta de condução

2.8 Carteiras profissionais necessárias

2.9 Conhecimento de informática

É importante que as chefias directas estejam envolvidas no processo e que concordem com a pertinência dessas especificações.

3. Exigências da função

Com base na análise de funções, identificam-se as dimensões pertinentes para um óptimo desempenho, tornando-se necessário determinar o grau de importância a tribuir a cada um deles.

São utilizados os métodos qualitativos e os quantitativos.

A atracção dos candidatos, enquanto fase do processo selectivo, comumente designada por recrutamento, tem por objectivo o fornecimento de matéria-prima para a selecção propriamente dita.

As fontes de recrutamento mais utilizadas, são:

- Anúncios em jornais ou revistas

- Base de dados

- Cartazes ou anúncios na portaria da empresa

- Conferencias e palestras nas escolas e universidades

- Contactos directos com associações de classes

- Arquivos de curriculum Vitae de candidatos

É no entanto por intermédio de colocação de anúncios na imprensa que se divulga mais frequentemente a necessidade de admitir pessoas.

4. Escolha e aplicação do método de selecção

Segundo Muchinscky, considera que existem quatro critérios de avaliação,

- Amplitude de aplicação (possibilidade de poder ser aplicado a mais que um grupo profissional)

- O custo

- O fairness (capacidade de o método poder ser aplicado a dois conjuntos de candidatos diferenciados em termos de sexo, raça. Etnia…, sem produzir enviesamentos)

- Capacidade de predição ou validade

Tem outros autores, como Robertoson e Smith (1989), acrescentaram oito características inerentes aos preditores, disponibilidade do mercado, qualificações necessárias pelo utilizador, impacto nos candidatos, entre outras)

A validade preditiva dos métodos de selecção, pode provocar um aumento significativo da qualidade da selecção efectuada.

O conceito de validade preditiva directamente associado à capacidade de previsão, é fácil entender que esta é uma das características mais importantes quando procedemos à escolha de um metodo para o incluirmos no processo de selecção.

Métodos de selecção e validade preditiva

Há cerca de um década os assessment centres, começaram a ser mais conhecidos durante a segunda grande guerra, com a selecção de pessoas para responsabilidades de liderança., também por outro tem-se assistido ao aperfeiçoamento das entrevistas de forma a elevar a sua fraca validade.

Revistas de maior divulgação, descrevem alguns métodos mais conhecidos e utilizados em selecção de pessoal.

De destacar alguns métodos, pouco utilizados como seja os work sample e os assessment centre.

O primeiro consiste numa amostra de trabalho, destina-se a um tipo de população cujo trabalho seja essencialmente manipulativo e de pouca interacção pessoal.

Os segundos são sobretudo escolhidos para a selecção de quadros superiores.

Existem alguns métodos com baixos indices de validade como é o caso da avaliação da personalidade, as entrevistas e as referências.

As entrevistas apesar de terem baixos indices de validade , são das mais utilizadas, no mercado português as entrevistas são utilizadas a mais de 80%.

Os work samples, são amostras de trabalho , em que os candidatos têm de realizar pequenos exercicios directamente relacionados com a função a que estão a concorrer como, por exemplo, passar a computador um texto composto por tabelas e gráficos, para uma função administrativa.

5. Escolha dos candidatos

Após a avalização efectuada o psicólogo geralmente dá um parecer que conrresponde a um prognóstico, de uma forma geral este prognóstico está associado a um grau de probabilidade de sucesso.

Fase da entrevista de selecção psicológica

1. Acolhimento, conrresponde a ir buscar o candidato à sala de espera e quebrar o gelo com uma conversa inocua para os objetivos da entrevista
2. Apresentação, informar quem somos, o que se irá abrodar e dar atenção ao estilo de linguagem
3. Fase não-directiva, deve-se colocar o sujeito a falar de algo que espelhe a sua motivação, é habito nesta fase, solicitar ao sujeito que fale da sua experiencia profissional recente, geralmente através da proposição: “fale-me da sua experiencia profissional anterior”.
4. Fase temática, procuramos aprofundar alguns aspectos que foram abordados na fase não directiva, assim como outros que estejam no CV. As perguntas devem ser colocadas de forma a que, o sujeito emita julgamentos de valor sobre os temas a abordar.
5. Fase de espelho, devemos esclarecer toda a informação que entendermos que está mal esclarecida, deve-se colocar o sujeito em confronto. E os testes que foram considerados inconsistentes, devem ser colocados neste ponto, questionados. Por exemplo, questionar o sujeito quanto aos resultados elevados nas provas de raciocínio quando ele na entrevista mencionou o facto de insucesso escolar.
6. Fase de Síntese, o objectivo desta fase é o resumo de tudo o quanto foi dito e também deve-se dar hipótese ao sujeito de comentar, esse resumo. É o momento ideal para o candidato questionar o que entender do processo de selecção. Deve-se ter sempre muito cuidado sobre a informação que se vai dar e como é dada. O sujeito tem direitos de saber os resultados, mas temos que ter em atenção o facto que foi a organização que solicitou a avaliação, também tem que ser respeitados.

As fases apesar de terem sido apresentadas sequencialmente e estanques, o entrevistador com experiencia pode alterar a sequência, de maneira a melhor adaptá-lo candidato que tem na frente. Se a condução da entrevista nos dá forma de chegar aquilo que pretendemos, o conteúdo deverá subordinar-se ao guião da entrevista.

O guião de entrevista, consiste num enumerar de aspectos considerados pertinentes para o desempenho da função. O guião de entrevista, não deve ser confundido com um encadear de perguntas que se tem de fazer.

Num guião constam temas que devem ser desenvolvidos, independentemente como são abordados. Serve para também para o entrevistador, confirmar se abordou as temáticas toas.

Para Wiesner e Cronshaw (1988), as validades mais altas estão mais associadas ao facto de as perguntas se baearem em análises formais das funções, e não em análises informais da função, ou não por terem qualquer análise da função.

Os assessment centres, como método de selecção

Form adesenvolvidos nos anos 20, por psicólogos alemães. Sò a partir da II grande guerra, existiu um impulso forte, já que existiu como método de espiões e oficiais, funções de liderança.

Permite identificar as características mais fortes e mais fracas

Nos últimos anos as organizações alteraram a sua estrutura e o desenho das suas funções. De organizações burocráticas, estáveis e com funções especializadas mudaram para organizações em permanente mudança com funções que exigem flexibilidade, inovação e aptidões para trabalhar em equipa.

As "competências que emergem" são a flexibilidade, a adaptabilidade, a autonomia e a

inovação.

Todas estas mudanças levaram a que os métodos de selecção utilizados no recrutamento e selecção sofressem também alterações. Assim, para se predizer o desempenho futuro das pessoas surgem novos métodos como os assessment centres.

Este método de selecção para além da boa predição no desempenho na função, parece ser, de acordo com as competências actualmente exigidas pelas organizações, um dos mais adequados, quer para a selecção, quer para a identificação de necessidades de desenvolvimento.

A mera participação em acções deste tipo, mostra-nos que estimula as competências relativas às dimensões avaliadas nos exercícios.

Possui um grau de predição, já que permitir estimar o grau de adaptação.

As provas concebidas, são determinadas pela função. Os exercícios possuem uma forte relação com os conhecimentos e competências essenciais para um desempenho correcto da função. Os candidatos são avaliados conforme os comportamentos demonstrados nos exercícios. Sob a orientação de um coordenado e, os observadores e coordenador chegam a uma conclusão global de cada candidato por dimensão.

Os assessment centre, são desenvolvidos em várias fases com vista a torná-lo num método, válido e útil e suficientemente adaptado à função que se destina, a aplicação devera ter sempre em conta as características específicas da função q eu se destina.

Os observadores dos assessment centres, têm que estar familiarizados com a estrutura, objectivos e cultura da organização.

Os comportamentos e a avaliação de cada candidato, são escritos, são registados

Salgado (1999), após uma análise de estudos publicados entre 1991 e 1997, verificou que a maior parte da literatura sobre os assessment center foi publicada nos Estados Unidos, tendo posteriormente, vindo a aumentar na Europa, especialmente na Alemanha e Holanda.

Os assessment center podem ser definidos quanto aos seus objectivos:

- selecção interna e externa;

- avaliação de potencial para uma função ou para um conjunto de funções (gestão de

carreiras);

- identificação de necessidades de formação.

Este método utiliza um conjunto diversificado de provas que pretendem simular situações reais (relacionadas com as funções a desempenhar) e em que se pode avaliar a forma como os participantes as enfrentam e solucionam (predição quanto ao sucesso de cada participante naquela função).

De acordo com Zaal (1998) uma das vantagens que o método de assessment center

apresenta em comparação com os métodos tradicionais, é incluir exercícios de simulação que permitem desencadear comportamentos essenciais para um bom desempenho na futura função.

Enquanto a análise curricular, as referências ou a entrevista nos dão informações sobre o passado, o assessment center é um preditor do potencial e do desempenho futuro.

Sekiou e al. (1993) faz uma breve descrição das vantagens e inconvenientes dos assessment center.

As vantagens são:

- recorrer a vários observadores e a vários exercícios de avaliação;

- utilizar simulações que reflectem a realidade das tarefas a desempenhar na futura função;

- existir um a standartização das situações, o que facilita a comparação entre os candidatos;

- ter uma validade frequentemente superior à das outras técnicas;

- poder servir de formação quer para os participantes quer para os observadores;

levar a uma maior compreensão por parte do candidato relativamente às exigências da

função.

As desvantagens são:

- ser essencial a formação dos observadores;

- atender a algumas condições sobre a sua concepção e desenvolvimento; e

- exigir uma preparação muito cuidada.

Para além disso, os custos são elevados (número de pessoas que participam, formação,

preparação) e a duração é longa (em média 3 dias).

Vamos sintetizar em seguida alguns dos princípios a ter em conta na implementação de um

assessment centre. Na Figura 1, apresentamos o fluxograma de um Programa de Assessment Center, considerando a existência de três fases no desenvolvimento deste: a preparação, a realização e o fecho ou feedback.

6. Validação do processo

A pesquisa sobre a validação deverá ser continuada de forma a poder-se recolher mais dados sobre o sujeito, como o desempenho dos candidatos em funções subsequentes, que serão correlacionados com os resultados intermédios e finais do assessment centre. Quanto mais elevada for a correlação, mais válido será o assessment, centre e com maior confiança se podem fazer previsões do desempenho em funções que estiveram na base da sua construção.

Verifica-se alguma divergência, entre as soluções teoricamente mais válidas e as opções assumidas na prática, que poderá ser explicada pela existência de outras variáveis que pesam na tomada de decisão da escolha do método, nomeadamente, o custo e a amplitude da sua aplicação por diversos grupos profissionais.

A validade aparece, teoricamente como o critério mais pertinente no estudo dos

Preditores. A atitude de selecção deve visar a rápida socialização e interiorização das normas vigentes da organização, segundo alguns autores.

Os assessment centres, revelam-se como o método mais eficaz na selecção de pessoal com responsabilidades de chefia, utilizam uma tecnologia que permite uma avalização mais objectiva e centrada nas tarefas que o sujeito vai ser chamado a desempenhar na função para que está a concorrer.

As empresas estão a apostar no rendimento das equipas como algo mais do que o somatório dos vários rendimentos individuais.

Assistimos, no entanto a uma carência de métodos e técnicas válidos para a validação das variáveis determinantes da eficácia do trabalho em equipa como sejam, a composição, o processo e os resultados.